Антикризисное управление работой торгового агента
Практика взаимодействия торгового агента с клиентом сопровождается иногда конфликтными ситуациями. Это случается при несовпадении интересов партнеров по существу переговоров или принимаемых решений, по средствам их достижения и далее в связи с нарушением договоренностей, например, по условиям поставки, с финансовыми неплатежами т. п. Известно, что конфликт — трудно разрешаемое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, состоящая из участников конфликта и объекта конфликта, т. е. инцидента, направленного на создание конфликтной ситуации. Конфликты носят кратковременный и затяжной характер; бывают межличностные и глобальные с охватом всех, кто находится в зоне конфликта; стихийные и запланированные.
Конфликт (от латинского conflicts — столкновение) — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью действий или эмоционального убеждения. Конфликтная ситуация развивается за счет накопившихся противоречий по объективным или субъективным, реальным или иллюзорным взглядам. Достаточно любого повода (только одной спички), чтобы разразился конфликт (огромный пожар).
174
Существует много методов решения конфликтов, но самым целесообразным и рациональным способом является разрешение его путем достижения договоренностей в процессе деловых переговоров. При этом следует учитывать следующее:
- необходимо выслушать конфликтующего, проявить внимание, сочувствие;
- перевести переговоры в спокойное доброжелательное русло, потому что партнеры при крике не слышат друг друга. При этом важно использовать интонационные возможности делового общения: тихая интонация всегда возьмет инициативу в свои руки;
- в любом конфликте необходимо предложить конфликтующему четко сформулировать причины недовольства, основную суть конфликта. Это заставит партнера подбирать слова, логически мыслить, что будет способствовать снижению накала страстей;
- нельзя человеку выдвигать одновременно несколько обвинений — это может служить подстрекательством к конфликту. Когда обвинения предъявляются скопом, у человека возникает чувство обиды и несправедливости. Существует истина: конфликт с эффектом "накопления" будет гораздо тяжелее, как и его последствия;
- нельзя превращать деловой конфликт в личностный, так как это приведет к еще большему углублению конфликта. Практика показывает, что нередко крупным конфликтам предшествуют бесконечные споры, поэтому умение проводить споры и достойно выходить из них также является методом предотвращения конфликтных ситуаций. При этом необходимо руководствоваться следующими правилами:
- в интересах дела в споре уметь с наибольшей степенью объективности проанализировать противоположные точки зрения;
- серьезно воспринимать партнера и продолжать спор, опираясь на веские аргументы и факты, достойно отстаивая свою позицию;
- корректно, с вниманием и уважением выслушивать все доводы партнера и вести спор во имя истины без проявления враждебности и предубежденности. Необходимо помнить, что в любой, даже самой вздорной, точке зрения может быть что-то ценное и полезное;
- никогда не пасовать перед оппонентами, до конца отстаивать свои убеждения, логично аргументируя бездоказательность суждений партнера. Никогда не бояться критики своих аргументов, так как идея, выдержавшая огонь критики, является самой ценной;
- уметь признать свою ошибку, если вас убедили в несостоятельности вашей позиции, и не продолжать бессмысленный спор "спасая честь мундира". При этом не следует попадаться на удочку сомнительных комплиментов типа: "С вашим опытом... Вам, как человеку принципиальному, должно быть ясно..." и т. п.
Используемые коммуникационные средства делового общения в конфликтных ситуациях должны быть ориентированы на:
1. Интересы отдельных партнеров, компаний и фирм, затронутых конфликтом. Конкуренты, побуждаемые сложившимся конфликтом, могут начать агрессивную кампанию открытого или косвенного подрыва вашего престижа и авторитета. Надо стараться не допустить, чтобы ваши постоянные клиенты или дистрибьюторы перешли к конкурирующей фирме из-за того, что у вас создалась с ней конфликтная ситуация.
2. Укрепление чувства лояльности ваших клиентов, чтобы они считали ваши проблемы своими и участвовали бы в их решении. Иногда ситуация складывается таким образом, что компании или фирме трудно быть услышанной, что в значительной мере усложняет осуществление намеченного маркетингового проекта. В таком случае необходимо прибегать ко всему арсеналу РК и в первую очередь к средствам массовой информации через РR-сообщение.
3. Понимание того, что слухи, связанные с информацией о конфликте, самое обычное явление, особенно для представителей
пострадавшей стороны. В связи с этим задача РR-службы состоит не в том, чтобы доказывать клиенту, что ситуация полностью контролируется и ему нечего беспокоиться, а скорее наоборот, в том, чтобы выдвигать новые конструктивные идеи и предложения. Например, чтобы опровергнуть мнение, что фирма теряет свои рыночные позиции, необходимо сделать сообщение о том, что руководство фирмы скупает свои акции, как только они появляются на бирже. Любому ясно: если бы акции имели тенденцию к понижению, их не покупали бы.
4. Соответствие сложившимся представлениям. Общественное мнение имеет определенные сложившиеся представления, которые трудно изменить. Поэтому в конфликтной ситуации вам следует давать ответы в соответствии с вашим устоявшимся имиджем. Все попытки придать фирме новое лицо обычно приводят к противоположному результату, потому что вызывают подозрение в сокрытии какого-либо факта или серьезного обстоятельства.
Перечисленные направления погашения конфликтных ситуаций наиболее реально осуществить с помощью разнообразных РR-форм, т. е. через работу с радио и телевидением, пресс-конференции, брифинги, приемы, презентации, "круглые столы" и др.
Рекомендации по поведению продавца товара (услуги), торгового агента при возникновении конфликтных ситуаций с клиентами:
1. Приветствовать клиента, поддерживая контакт глазами ("Что бы вы хотели?.. Чем я могу вам помочь?.. Слушаю вас").
2. Внимательно выслушать жалобу или претензию и продемонстрировать заинтересованность и понимание проблемы клиента (кивок, жест одобрения, применение в диалоге уточнений, обращений по имени-отчеству).
3. Не перебивать клиента, пока он полностью не изложит своих претензий, не пытаться решить проблему в момент проявления им агрессии (повышенный тон, допущенная грубость, бестактное поведение).
4. Не спорить, не пытаться доказать клиенту, что он не прав.
5. Не ссылаться на указания "сверху", попытаться разъяснить ситуацию на своем уровне компетенции.
6. Постараться решить проблему самостоятельно, рассмотрев возможные варианты, выразив сожаление по поводу произошедшего недоразумения.
В случае нарастания напряженности или расширения конфликта, целесообразно привлечение посредника в лице руководителя..
Конфликты могут привести к кризису, т. е. прекращению нормального производственного процесса и наступлению непредвиденных событий, ставящих под угрозу стабильность фирмы, ее финансовую устойчивость, репутацию.
Кризис — это результат низкого уровня менеджмента, отсутствие социальных акций, наличие частых корпоративных конфликтов, приводящих к разрушению нормального ритма работы отлаженной системы.
Кризисная ситуация, в отличие от конфликтной, — это же разрушающая система. Конфликты же часто воспринимаются как норма, способствующая жизнестойкости системы.
Практика подтвердила, что благодаря кризисам многие фирмы и компании просто исчезли из сферы бизнеса.
Целью кризисных коммуникаций является своевременное предотвращение в сознании общественности негативного впечатления о компании, которое уменьшает рейтинг популярности.
По мнению Сэма Блэка, главное в правилах кризисных ситуаций — это честность, открытость и готовность ко всему в режиме динамичных реакций.
Кризис — это событие, в котором всегда присутствуют, дефицит времени и динамизм ситуации. Американские аналитики подразделяют кризисы на следующие основные виды:
1. Постоянные кризисы — кризисы затяжного характера, которые длятся месяцами, годами, несмотря на предпринимаемые усилия по их приостановлению.
2. Возникающий кризис — зарождается постепенно, и у компании есть время его проанализировать, разработать элементы кризисного управления, главной задачей которого становится своевременная коррекция ситуации до того, когда она перейдет в критическую фазу, т. е. станет необратимой.
3. Внезапные кризисы — это непредсказуемые, стихийные кризисы, которые не могут быть спрогнозированы. Для них всегда нет времени на подготовку и планирование. Обычно это форс-мажорные обстоятельства, связанные с пожарами, воровством, убийством первого лица. Эти кризисы требуют срочного формирования модели управления поведением трудового коллектива, чтобы не дать толчок для кривотолков, вредных слухов, нежелательных провокационных версий.
Сложность кризисной ситуации заключается в ее непредсказуемости и внезапности, и далеко не всем удается справиться с ней.
Кризисная ситуация — это новая неоднозначная ситуация, требующая принятия срочных и адекватных решений и установления в сжатые сроки коммуникаций со средствами массовой информации для открытого диалога.
В процессе кризисной ситуации выявляются следующие характерные недостатки со стороны руководства фирм и компаний:
- нерешительность аппарата управления, что создает впечатление о его некомпетентности и неготовности к решению сложных задач;
- увиливание от конкретных ответов по сути кризиса. Следует обнародовать только точные и достоверные факты, избегать неточностей, например по количеству жертв, пострадавших и т. д.;
- замедленная реакция на запросы СМИ. В результате кризис начинает разрастаться, так как пресса "подкармливает" его за счет слухов и догадок. Поэтому следует незамедлительно предоставлять прессе, радио и ТВ только точные и своевременные факты;
— судебное разбирательство еще в большей степени привлекает общественное внимание к кризису, создает нездоровый интерес.
Из-за многочисленных факторов непредвиденности кризис сопровождается резким сокращением числа управляемых параметров, в связи с чем возрастает роль правдивой информации, подключением всех корпоративных систем и даже неформальных каналов для обеспечения жизнедеятельности и безопасности трудового коллектива. В кризисных ситуациях для топ-менеджеров наступает наиболее ответственный момент, когда от их решений и действий зависит честь и репутация фирмы. Именно здесь выявляются их личностные качества, профессионализм и умение управлять в условиях неадекватных реакций в трудовом коллективе.
Практика работы российских компаний накопила достаточный опыт по разработке модели антикризисного управления.
Модель антикризисного управления — это динамичная взаимосвязанная система совокупных элементов комплексного многофакторного анализа кризисной среды: от разработки плана выхода из чрезвычайного происшествия до обоснования стратегии и форм ее реализации в целях своевременного подведения итогов, контроля и корректировки хода кризисной ситуации.
Антикризисная модель включает следующие этапы, которые проиллюстрированы на рис. 4.1.
1. Обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создаются команды кризисного управления и комитет для защиты интересов потерпевших и их семей. При этом осуществляется четкая дифференциация полномочий каждого члена команды.
2. Прогнозный анализ. На данном этапе осуществляется моделирование прогнозируемых реакций, в которых рассматриваются различные схемы поведения участников конфликта. С помощью "мозговой атаки" раскрывается сущность
Рис. 4.1. Модель антикризисного управления
кризиса, прогнозируемого с наибольшей вероятностью. Даются четкие ответы и обоснование возможностей того, когда, как и почему эта ситуация может разразиться именно на нашей фирме и именно в данное время. Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды.
3. Диагностика возможных причин. Этот этап предполагает разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов: из-за банкротства; угрозы террористического акта; утечки значимой конфиденциальной информации; экологической катастрофы; забастовки; обмана партнеров; уголовных преступлений; аварии; пожара; хищения и т. п.
4. Оценка общественного мнения. Недооценка реакции целевых аудиторий общественности может привести к непредсказуемым последствиям, которые, безусловно отразятся на имидже фирмы. Необходимо осуществить своевременный мониторинг СМИ для определения позиций общественности, в том числе покупателей, партнеров, инвесторов, акционеров, представителей властных структур.
5. Разработка плана чрезвычайного происшествия. Этот этап предполагает разработку системного документа по выбору стратегии, тактики и реализации основных показателей с учетом возможных опасностей, с которыми сопряжена фирма. Этот документ предусматривает разработку различных моделей поведения трудового коллектива с дифференциацией по каждому внутреннему структурному подразделению. В нем указываются ответственные за выполнение задания и конкретные сроки их исполнения. Предложена система контроля плана, оценки и корректировки в ходе кризисной ситуации.
6. Выбор стратегии предполагает обоснование основных направлений коммуникационной политики. Разрабатывается универсальная модель распространения информации: от ее зарождения до блокирования черных РR. Оценивается наличие средств связи, транспорта, состояние инфраструктуры в целом по фирме. Разрабатываются возможные варианты запасного использования источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуационного вывода потерпевших. Прилагается график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах. В качестве основного принципа кризисных коммуникаций должна быть быстрая и достоверная информация о происшедшем. Известно, что плохие новости по истечении времени не становятся лучше.
7. Выбор форм и методов РR. Служба по связям с общественностью всегда должна иметь четкий алгоритм собственного поведения на случай кризиса, снабженный проверенными вариантами выхода из него. В сжатые сроки необходимо установить тесные и доверительные контакты со СМИ, представителями органов власти и контроля. Нужны такт, выдержка и мастерство при оценке адресности информации: кому, когда и в какой срок сообщить с учетом "не навреди". Восстановление имиджа фирмы следует начинать незамедлительно. РR-служба может рекомендовать руководству признать вину, "промах", оплошность в происходящем, тем самым командный состав продемонстрирует сопричастность и заботу в глазах общественности.
8. Разработка тактики. Безусловно, каждый этап кризисной программы должен иметь сроки исполнения и ответственного за его результаты. Выделяют ответственных за работу со СМИ, журналистами, налаживание контактов с органами исполнительной и законотворческой власти, целевыми аудиториями покупателей, партнеров. Должны быть проиграны все приемы, формы и методы реализации программы с перераспределением ролей — кто открывает и проводит митинг, кто выступает на брифинге, кто дает интервью, кто отвечает за связь с потерпевшими и т. д.
9. Этап реализации программы нацелен на слаженную, хорошо организованную работу по кризисному управлению как единым процессом в рамках жесткого регламента с учетом реальных технических, финансовых возможностей фирмы, уровня менеджмента и системы связей с общественностью.
10. Оценка результатов. Главная цель данного этапа модели — добиться минимизации экономических последствий от чрезвычайного происшествия, сокращение потерь материального характера, быстрое восстановление "образа" фирмы в глазах общественности.
11. Анализ эффективности программы предполагает использование внешних независимых экспертов, которые за счет квалиметрических моделей смогут оценить количественные показатели потерь в связи с нарушением нормального психологического климата внутри фирмы и за ее пределами. Этот этап дает характеристику комплексным затратам на антикризисное управление и конечным результатам по выходу из кризиса. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности менеджмента, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива.
12. Контроль и регулирование предполагает четкое функционирование механизмов контроля над совокупными расходами, результативностью каждого этапа модели. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами. Ведется
постоянный контроль за эффективностью каждой коммуникации как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Выводы
1. Искусство личных продаж — это сложный и многогранный процесс, который выступает одновременно и как процесс взаимодействия партнеров, и как информационный процесс, и как процесс сопереживания и взаимопонимания.
2. Содержание личной продажи определяется потребностями в совместной деятельности, которая предполагает согласованность действий, понимание и принятие каждым ее участником целей, задач и специфики этой деятельности, своей роли и своих возможностей по ее реализации.
3. Переговоры — совместная с партнером (клиентом) деятельность, предполагающая отношения в системе "субъект— субъект" и направленная на решение некоторых общих задач, стоящих перед сторонами (для производителя стоит задача выгодно продать товар, а для клиента — удовлетворить свои потребности с наименьшими затратами).
4. Потребности и их удовлетворение — вот общий знаменатель, к которому люди надеются прийти в результате переговоров. Если бы не существовало неудовлетворенных нужд, в переговорах не было бы смысла. Теория потребностей дает возможность адекватно оценить эффективность любого переговорного процесса и обеспечивает большой выбор вариантов.
5. Подготовка к деловой беседе по телефону должна включать рассмотрение всех факторов успеха делового общения, т. е. определение целей, задач, разработку сценариев возможного развития взаимодействия, оценку интересов, прогноз поведения партнера по общению и т. д.
6. Деловой стиль общения включает четкий, явный и поэтапный комплекс мероприятий, основанный на конкретном перераспределении прав и ответственности для достижения коммерческих успехов.
7. В современных условиях развития российского бизнеса многие сложности объясняются недостатком общения, информационной обеспеченности и механизма коммуникационного взаимодействия.
8. Кризисная ситуация — это часто непредсказуемое явление, связанное со множеством причин и требующее от корпорации четкого алгоритма антикризисных мероприятий, слаженной работы команды и эффективных коммуникаций как внутри коллектива, так и вне его — со СМИ, инвесторами, партнерами, покупателями, представителями исполнительных, правоохранительных и законодательных органов власти.
9. Целью кризисных коммуникаций является быстрое предотвращение последствий кризиса, восстановление доли прежних рыночных продаж, интенсификации темпов спроса, сохранение прежнего имиджа и популярности.
10. Конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью переговоров и эмоциональных убеждений.
11. Модель антикризисного управления — это динамичная взаимосвязанная система элементов с выделением многофакторного анализа кризисной среды, незамедлительной разработки плана чрезвычайного происшествия, обоснования стратегии, форм и методов ее реализации, своевременного подведения итогов, контроля и корректировки в целях восстановления имиджа, прежней популярности в глазах общественности.
Контрольные вопросы, задания и тесты
1. Дайте характеристику личных продаж, выделите ее специфические особенности.
2. В чем суть концепции делового общения? Раскройте ее содержание и факторы формирования.
3. На конкретном примере из своей практики организации деловой беседы раскройте содержание основных ее компонентов.
4. На примере собственной практики взаимодействия с клиентами раскройте цели, принципы и задачи делового общения.
5. С иллюстрацией конкретных примеров выделите роль идеомоторных факторов и коммуникативных барьеров в проведении деловых бесед.
6. Какие стили делового общения для вас более приемлемы и, какие вы избегаете?
7. Приведите примеры делового общения, когда ваше личное вмешательство способствовало погашению конфликтов и достижению позитивных перемен.
8. Оцените важность и необходимость подготовки этапа "обсуждение проблемы".
9. Перечислите основные формы делового общения. Исходя из собственной практики, выделите наиболее эффективные формы, способствующие развитию связей с общественностью.
10. Выделите наиболее существенные этапы в организации официальных приемов, презентаций, пресс-конференций.
11. Подготовьте и проведите в своем коллективе "круглый стол" на тему: "Деловые формы общения — ключевой фактор коммерческого успеха". Выступите в роли ведущего. Распределите роли участников. Продумайте все способы и средства, чтобы ваше деловое обсуждение стало результатом коллективного разума. Подведите итоги обсуждения.
12. Что такое конфликт? В чем он проявляется?
13. Процесс взаимопонимания в личных продажах учитывает следующие компоненты:
а) умение "вести себя";
б) умение понимать партнера;
в) умение "видеть и слышать" партнера;
г) умение красноречиво говорить.
(Ответ: а, б, в)
14. Сколько процентов информации, по данным А. Пиза, передаются невербальными средствами — жестами рук, положением ног, мимикой лица говорящего, его внешним видом?
а) 70%;
б) 95%;
в) 55%;
г) 15%.
(Ответ: в) 15. Выделите определение идеомоторных факторов:
а) это, как правило, неосознаваемые микродвижения мышц, возникающие в результате нервных импульсов, идущих от органов чувств;
б) это глобальный бенчмаркинг, реализующий международные обмены научно-технических достижений в области охраны флоры и фауны планеты, исследований космоса, мирового океана;
в) это система методов и приемов воздействия на партнеров с целью результативности общения.
(Ответ: а)
Глава 5. Стимулирование сбыта и продаж
Рынок — фильтр, который отсеивает
ленивых, беспечных, жадных, глупых.
Они просто разоряются.
С. Блэк
Похожие рефераты:
